Kvifor endringsprosessar mislukkast

Aldri før har konsekvensar av å gjere feil i endringsprosessar vore større enn dei er i dag. Om ein ikkje klarar å halde tritt med behova i marknaden, vil ein ikkje ha noko framtid. Livssyklusen til ei bedrift blir kortare og kortare, og i møte med endring vil mange selskap bukke under.

På FTSE-børsen i London eksisterer berre 10% av dei selskapa som eksisterte for 30 år sidan. (https://www.dmeurope.eu/blog/company-life-cycle/).

Dette er ein av grunnane til at Bedriftshelse1 har kompetansen til å hjelpe selskap som går gjennom endringsprosessar og som er i utsette bransjar for endring.

Vi kan rådgje med korleis ein skal takle desse prosessane med tanke på dei tilsette og dei utfordringane ein måtte møta.

1. Ein aksepterer for mykje tilfredsheit

Den største tabben organisasjonar gjer når dei tek til med endringsprosessar er at dei startar ein endringsprosess utan at dei tilsette eigentleg veit kvifor, og dei har ikkje nokon følelse av at dette er ein endring ein må gjennomføre. Som leiar er det lett å sjå kva endringar som må gjerast, og kva trugslar bedrifta møter, men om ein ikkje får dei tilsette til å forstå at dette er ein prosess for at bedrifta skal være konkurransedyktig eller nødvendig, vil framgangen bli stogga.

Om ein er tilfreds slik som situasjonen er i dag, er det liten grunn til å endre seg. Her er det viktig at leiar kjem inn og kommuniserer tilstrekkeleg med sine tilsette for at dei skal forstå kvifor ein må gjennom desse endringane. Tidlegare suksess med same modell som i dag, mangel på synleg krise, låg ytelsesstandard, utilstrekkelege tilbakemeldingar frå eksterne interessegrupper, får dei tilsette til å sjå og føle at det gjerne er eit problem. Dei tilsette tenkjer at problema ikkje er så store at det gjer meg noko, og jobben min gjer eg heilt fint slik den er i dag. Ofte ender ein opp med bortforklaring av utfordringa.

Utan at ein har ein tilstrekkeleg følelse av nødvendigheit, vil ikkje tilsette gi den ekstra innsatsen som må til for at ein endringsprosess skal bli vellykka. Ein endar opp med å vere nøgd med dagens situasjon, nye strategiar ender opp med å ikkje bli implementerte og organisasjonsendringar ender opp med å skape fleire problem enn dei løyser. Difor er det viktig at ein som leiar kommuniserer tilstrekkeleg og forståeleg med dei tilsette slik at dei ikkje er tilfredse med no-situasjonen.

2. Ein klarer ikkje å setje saman eit handledyktig team

Ofte blir det tenkt at den viktigaste støttespelaren for ein endringsprosess er toppleiaren i organisasjonen, men sanninga er langt meir enn det. Du må ha eit heilt team som er engasjert i å få til denne endringa, anten dei er toppleiarar, mellomleiarar eller tilsette. Denne gruppa må ha innflytelse, men bør sjeldan bestå av berre toppleiing, og sjeldan er det slik at heile toppleiinga er supporterar av endringar frå starten av. Teamet bør bestå av tilsette med formelle titlar, med ekspertise, godt omdømme og leiareigenskapar, både formelle og uformelle leiarar. Oppgåva til denne gruppa er ikkje berre å gjennomføre endringa, men sikre å få med seg resten av organisasjonen som støttespelarar etter kvart som endringa skjer.

“Mangel på samansetning av handlingsdyktige team er ein av dei vanlegaste grunnane til generell stagnasjon i bedrifter. ”

Endringar utan eit handlingsdyktig team kan ha suksess på kort sikt, men endar ofte opp med tilbakefall då ein manglar evne til å implemente og skaffe støtte til endringa. Den vanlegaste feilen ein gjer er å undervurdere utfordringa ved endringsprosessar eller viktigheita av å ha eit slikt team. I organisasjonar med lite endringserfaring er det lett å tru at det er nok at ein person jobbar og gjennomfører endringsprosessen, ofte utan dei leiareigenskapane som er nødvendige. Mangel på samansetning av handlingsdyktige team er ein av dei vanlegaste grunnane til generell stagnasjon i bedrifter.

3. Ein undervurdere viktigheita av ein visjon

Visjonen spelar ein nøkkelrolle når ein skal skape endring ved å hjelpe å styre, justere og inspirere mange tilsette til å gjere ein innsats. Utan ein god visjon endar ofte endringsprosessar opp som ei rekkje forvirrande og tidskrevjande prosjekt som går i feil retning, eller ingen retning i det heile tatt. Utan ein god styringsvisjon vil dei tilsette jobbe for deira eiga oppfatning av målet, og prosessen blir lett manipulert av dei som er motstandardar av endringsprosessen.

I dei fleste prosessar har leiinga ein idé om kva bedrifta prøver å oppnå ved endringa, men den er ofte for komplisert og uklar til å være nyttig. Visjonen må kunne være spesifikk nok til å brukast som eit styringsverktøy, men open nok til at den ikkje skal detaljstyre oppgåvene eller drepe kreativitet. Ein tommelregel er: Om du ikkje kan forklare visjonen som driv endringa på fem minutt eller mindre, og får ein reaksjon som viser forståing og interesse, er det trøbbel i sikte.

4. Underkommunisere visjonen

Store endringar er umoglege å gjennomføre med mindre tilsette er villige til å hjelpe. Tilsette vil likevel sjeldan ofre noko, sjølv om dei er misnøgd med nosituasjonen, med mindre dei trur det er potensielle attraktive fordeler for dei og at endringa er mogleg. Utan gjentakande truverdig kommunikasjon, vil ikkje dei tilsette jobbe for endringa i stor nok grad.

Det er tre mønster som er vanlege, der alle er utvikla i meir stabile tider. Den første er at ei gruppe faktisk utviklar ein god visjon for endringa, men sel den berre gjennom nokre få møter, eller sende ut berre nokre få notat om visjonen og endringa. Styringsgruppa, som berre har brukt ein fraksjon av den årlege interne kommunikasjonen, blir overraska over når tilsette ikkje forstår den nye tilnærminga. Ein må hugse på at det skal godt gjerast å kommunisere eit bodskap for mykje!

“ Utan gjentakande truverdig kommunikasjon, vil ikkje dei tilsette jobbe for endringa i stor nok grad. ”

I det andre mønsteret brukar toppleiar mykje tid på å tale til dei tilsette, men dei andre leiarane er fråverande. Her får dei tilsette med seg meir, men det er likevel berre toppleiar som er formidlar av bodskapet og andre leiarar kommuniserer det ikkje nok til at dei tilsette skjønnar kva alt dreier seg om.

Mønster tre er at det blir brukt mykje ressursar på talar og nyheitsbrev for å få ut bodskapet, men nokre synlege og respekterte tilsette motsetter seg visjonen slik at dei tilsette manglar trua på bodskapen leiinga kjem med.

Ein kommuniserer både gjennom ord og gjerningar, som er noko som leiing ofte overser og sjeldan tenker over. Det er ofte gjerningar som er den mest verknadsfulle, og det er ingenting som undergrev endringar meir enn gjerningane til viktige personar som er inkonsekvent med den verbale kommunikasjonen.

5. Hindringar blokkerar for den nye visjonen

Implementering av store endringar krev handling frå ein stor del av dei tilsette. Nye endringar blir mislykka alt for ofte når tilsette, sjølv om dei omfamne dei nye endringane, føler seg makteslause med store hindringar i prosessen. I nokre tilfelle er dette hindringar som berre eksisterer i tankane til dei tilsette og utfordringa ligg i å forstå at det ikkje eksisterer eksterne barrierar. Likevel, i mange saker er desse barrierane eit ekte problem.

Nokre gonger kan det være organisasjonsstrukturen, andre gonger kan det vere for spesifikke jobbkategoriar og siloar blant dei tilsette der ein ikkje ønskjer å jobbe med noko nytt, kompensasjonsendringar og leiarar som nektar å tilpasse seg endringar.

Ein leiar må forstå den tilsette sin ståstad, då det ikkje alltid er meint som ein destruktiv gjerning. Det kan være at den tilsette ikkje trur dei har ressursane til å gjennomføre endringa og samtidig få gode driftsresultat. Leiaren må være villig til å diskutere og jobbe for å endre innstillinga til denne tilsette. Når smarte og velmeinande folk unngår konfrontasjon, ender det med at dei motset makta til dei tilsette og undergrev endring.

6. Ein gløymer å planlegge for kortsiktige sigrar

Å gjennomføre store endringar tek tid. Komplekse tiltak for å endre strategiar og restrukturering i ei bedrift risikerer å miste framdrift om det ikkje er nokre kortsiktige mål å møte og feire. Dei fleste vil ikkje gå heile distansen om dei ikkje ser overbevisande bevis innan seks til atten månader.

Utan kortsiktige sigrar vil tilsette gje opp og bli med i motstanden mot endringa.

Det å skape kortsiktige sigrar er noko anna enn å håpe på kortsiktige sigrar. Gode endringsleiarar planlegg for kortsiktige sigrar og ser etter måtar å finne klare endringar i prestasjonar. Gode leiarar planlegg mål når dei legg strategiplan, oppnår desse måla og belønner dei involverte med anerkjenning, forfremming eller goder.

“Gode endringsleiarar planlegg for kortsiktige sigrar og ser etter måtar å finne klare endringar i prestasjonar.”

I endringsprosessar som feilar er det ofte manglande systematisk planlegging for kortsiktige sigrar. Leiarar berre forventar gode ting skal skje, eller dei blir for opptekne med den store visjonen at dei gløymer alt som er i mellom.

Kortsiktige sigrar er ein av dei mest effektive måtane å få dei som er motstandarar mot endring til å bli med på endringar. Det kan vere krevjande for tilsette å ha kortsiktige mål som er utfordrande å nå, men det gjev motivasjon å jobbe mot  resultat som endringsprosessen viser.

7. Ein trur at endringsprosessen er over

Etter nokre få år med hardt arbeid kan tilsette bli freista til å tru at endringsprosessen er over når ein ser dei første store prestasjonsendringane. Å feire er flott, men ein må vere varsam med å tru at jobben er gjort. Ikkje før endringa er djupt forankra i kulturen kan ein tru at prosessen er over. Kulturendringar er svært tidkrevjande og kan ta mellom tre og ti år. Nye endringar er skjøre, og det er lett å oppleve tilbakefall om ein trur ein er ferdig før ein er det.

For mange organisasjonar handlar det om at ein ikkje jobbar langsiktig nok, og med ein gong ein ser resultat tenkjer ein at ein er ferdig, kuttar ressursane til endringsprosessen og ender opp med at ein går tilbake til gamle rutinar.

Ofte når ein trur det er over, ender ein opp med at det er ein form for tilbakegang. Dette er eit kraftig verkemiddel for dei som er motstandarane av endringa, då dei kan vise til at det ikkje funkar slik dei trudde. Dei som tidlegare var positive bit på, og endar opp som motstandarar. Når leiinga ser at ein har begynt å gått tilbake til gamle rutinar, er det for seint å snu då motstanden mot endringa er for stor til å ta opp igjen endringa.

8. Ein forsømmer å forankre endringane kraftig i selskapskulturen

Endringar blir berre forankra når den blir «måten å gjere ting på her»,  og den ligg i blodet til alle dei tilsette i organisasjonen. Ikkje før det har teke rot i dei sosiale normene og verdiane til bedrifta er ein sikra varig endring. To faktorar er spesielt viktige når ein forankrar nye endringar i ein organisasjonskultur.

“Ikkje før det har teke rot i dei sosiale normene og verdiane til bedrifta er ein sikra varig endring. ”

Den første er å vise korleis ein spesifikk oppførsel og haldning har hjelpt med å forbedre prestasjonar. Ofte må tilsette trekke koplingar mellom den nye endringa og prestasjonar sjølve, og då blir desse ofte feil.

Det kan være ein trur endringane skjer som følgjer av den nye sjefen sin leiarmetode. Då blir det leiaren si oppgåve å få dei tilsette til å forstå at det er dei nye arbeidsmetodane som har skapt den auka effektiviteten, slik at ein ikkje går tilbake til gamle vanar om det skulle komme inn ein annan leiar.

Den andre faktoren er tid. Det å implementere endringar i kulturen tar tid, og sjølv om ein ser resultata som permanente må ein være sikker på at kvar nye tilsett har jobbar slik den nye visjonen tilseier og ikkje den gamle. Alle tilsette i organisasjonen er inneforstått med endringa, og jobbar slik visjonen hadde som mål.

 Ønskjer du hjelp til endringsprosessar i bedrifta? Ta kontakt med oss i Bedriftshelse1

Kjelde/inspirasjon: «Leading Change» av John P. Kotter