Stabilitetsleiing - viktig i organisasjonar som endrar seg
Stabilitetsleiing er ei av dei mest undervurderte formene for leiing. Dette er nok mest fordi det står i rake motsetning til endringsleiing, som er blitt sett på som kanskje den viktigaste form for leiing i dagens samfunn.
Likevel er det slik at etter kvart som endringsleiing blir meir og meir essensielt for å overleve som organisasjon, så blir stabilitetsleiing like viktig. Menneske må ha stabilitet for å trivast. Utan stabilitet i endring vil ein ende opp med tilsette som føler angst og utryggheit. (Tom Karp, «Endring i organisasjoner», 2014).
Endringar går ut over det psykososiale miljøet på arbeidsplassen. Difor satsar Bedriftshelse1 som bedriftshelseteneste på å forbetre dette,ettersom vi veit at det påverkar sjukefråværet.
I denne artikkelen vil vi vise korleis ein skal sikre nødvendig stabilitet når alt er i konstant endring.
Utryggheit og angst
Som leiar er det viktig at dei tilsette ikkje opplever usikkerheit, utryggheit og andre negative konsekvensar av endring. Konsekvensen er mindre lojalitet, dårlegare motivasjon og haldningar, svekka kvalitet på arbeidet som blir utført, manglande måloppnåing og auka turnover. Endring skapar eit stort spenn av følelsar, heilt frå håp og forventning til usikkerheit, sinne og frustrasjon. Dette spennet av følelsar må ein leiar forvente, og dei varierer sterkt over tid. Om desse følelsane blir behandla feil, kan det enda opp med angst, som er ein av dei vanlegaste årsakene til psykososialt fråvær, men det skapar og fysiske problem som stress og smerter.
Det er tre forhold som særleg skapar angst eller utryggheit i organisasjonar:
Manglande kontroll over eigen arbeidssituasjon
Uklarheit om eige ansvarsområde
Rollekonfliktar på grunn av ulike forventningar.
“Ved endringsprosessar truar ein fysiologiske og psykologiske behov. Ein neglisjerer tilsette sine behov for å bli verdsett, sett, høyrt og få hjelp når dei treng det. Konsekvensen er angst og sjukefråvær. ”
Det å føle at ein kan påverke eigen arbeidssituasjon gir auka jobbtilfredsheit, grad av involvering og det å prestere i jobben. Det betyr at usikkerheit og utryggheit om eigen arbeidssituasjon påverkar den enkelte si endringsevne negativt. Det som motverkar desse følelsane er ein velfungerande sosial struktur, men når denne strukturen blir utsett for endring, aukar opplevinga av angst og frykt.
Om din organisasjon er vand med endringar, er det mindre sannsynleg at tilsette blir plaga med angst enn om ein er uerfaren. Det handlar om endringskapasiteten i bedrifta di.
Om du har hatt fleire vellukka endringsprosessar tidlegare, vil aksept og følelse av kontroll vere større. For leiarar er utfordringa å skape prosessar der relasjonelle aspekt, så vel som strukturelle verkemiddel som planlegging og organisering, skapar forutsigbarheit for dei tilsette.
Det viser seg at endringsevne er ein funksjon av det å kunne handtere følelsar og behov. Dette er noko vi som bedriftshelseteneste jobbar med, og er blitt eit fokusområde for Bedriftshelse1.
Ein må ta dei psykologiske reaksjonane til dei tilsette på alvor.
Ved endringsprosessar truar ein fysiologiske og psykologiske behov. Ein neglisjerer tilsette sine behov for å bli verdsett, sett, høyrt og få hjelp når dei treng det. Konsekvensen er angst og sjukefråvær.
Sosiale tiltak
Når ein føler angst i ein organisasjon er det gjerne som følgje av dårleg kommunikasjon. Ofte har ein ikkje fått tilstrekkeleg informasjon, og at forhold er uavklart. Det er viktig at ein som leiar fyller inn desse kunnskapshola for å sikre seg at dei tilsette beheld effektiviteten.
Om ein som arbeidstakar ikkje får den nødvendige informasjonen, ender ein opp med avvikande førestillingar. Dette kjem og som følgje av eigne tankar og det egosentriske samfunnet vi lever i.
Løysinga er å lage sosiale strukturar for å tilfredstille behovet for tryggheit på arbeidsplassen. Dei viktigaste sosiale strukturane er:
Retning og mål
Arbeidsmiljø og samarbeidsrelasjonar
Avklarte rollar, ansvar, arbeidsdeling og forventningar
Køyrereglar for samhandling
Rutinar, system, reglar og forordningar
Ritualar og sosiale prosessar
Leiing som grenseregulering
Når ein organisasjon går gjennom ei endring er det viktig å prioritere stabilitetsfremmande tiltak. Det er lett å tenkje at menneske blir vand med endring, men sanninga er at for mykje endring skapar frykt og angst på arbeidsplassen.
Leiarar i dag har ofte fokus på endring og styring i organisasjonar, og har gått vekk frå dei klassiske leiarfunksjonane. Undersøkingar viser at leiarar slit med oppgåver som å avklare rollar, ansvar og arbeidsdeling, kommunisere forventningar og krav, kritisere feil, handtere konfliktar, vurdere måloppnåing og irettesette ved norm- og regelbrot.
Tydeleg stabilitetsleiing blir å ta fatt i:
Kva er eigen og andre sine forventningar til leiarrolla? Kva legg leiaren og andre i rolla? Kva prinsipp og køyrereglar gjeld?
Kva er leiaren sitt og andre sitt ansvar? Korleis tek leiaren ansvar? Korleis unngår ein å ta offerrolla? Korleis delegerer ein oppgåver og myndigheit innafor det ansvaret ein har? Korleis følgjer ein opp ansvar og delegering?
Korleis balanserer leiarar behovet for å sjå og respektere andre menneske og samtidig stille krav til dei, ha forventningar og sei i frå når ting ikkje er bra?
Korleis kan leiarar i større grad gripe inn i vanskelege situasjonar, gjennomføre vanskelege samtalar, handtere vanskelege medarbeidarar, problem og tema og avklare grenser i organisasjonen?
“Vi i Bedriftshelse1 har fleire tilsette i organisasjonen som jobbar med kompetanseutvikling av leiarar under krevjande endringsprosessar. Vi kjem inn som ein tredjepart som jobbar for å skape stabilitet i desse prosessane, for at tilsette skal unngå å oppleve frykt og angst på arbeidsplassen. ”
Om ein klarer å ta fatt i – og meistre desse spørsmåla -skaper ein tryggleikskjensle hos leiarar og medarbeidarar som veit kva dei må forhalde seg til. Dette skaper stabilitet.
Vi i Bedriftshelse1 har fleire tilsette i organisasjonen som jobbar med kompetanseutvikling av leiarar under krevjande endringsprosessar. Vi kjem inn som ein tredjepart som jobbar for å skape stabilitet i desse prosessane, for at tilsette skal unngå å oppleve frykt og angst på arbeidsplassen.
Og om ein opplever at den manglande stabiliteten er blitt eit problem, har Bedriftshelse1 kompetansen til å vere ein nøytral meklar i konflikthandtering og kriser for å unngå eskalering av situasjonar som fører til sjukefråvær.